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民生银行直面5年转型质疑:重构小微服务模式面向未来

来源:北京赛事新闻网 编辑:北京赛事新闻网 时间:2019-05-28

  2009年到2014年,是民生银行遭受质疑最多的五年。

  这家曾全员抓民营、小微业务的银行,因过度追求速度与规模扩张,高成本的管理模式面临着民企资金链断裂、小微坏账率激增等一系列问题。此后,尽管民生银行管理层意识到了业务结构上的问题并一直在作出调整,但复盘其近5年的年报,市场上对民生银行 “核心业绩平平”、不良率仍有所上升、服务民企不够强势等方面依然不乏质疑的声音。

  面对多种声音,民生银行董事长洪崎近期接受证券时报记者采访时表示,“民生银行正走向一个高质量、高效益的发展阶段,管理模式的改变对整个银行管理体系虽有一定挑战,亮点还未凸显,但久久为功。”

  收缩事业部

  细化客户分层

  从2014年开始,民生银行管理层意识到行内现行的民企、小微战略已经到了必须全面梳理并进行结构调整的时刻。

  “纵观过去几年的发展,民生银行对民企的服务缺乏精细化的分层管理,为大中小企业都在提供一揽子服务,当时行业事业部的产品研发方面能力确实不足。”洪崎对记者说。

  据记者了解,该行2014年前有七个行业部,其中包括地产、能源、交通、冶金、文化、现代农业以及健康医疗。2015年以后民生银行只留下了地产事业部以及集团事业部,其它的行业事业部全部落地给分行。

  “七个行业部,管理链条太长导致管理缺位,这也使民生银行2015年之前在合规方面的处罚比较多,从2015年开始到2017年,民生的营收以及净利润,业务发展速度以及不良资产处理,实际上都在解决历史遗留问题。2018年初又正式将战略回归到了‘民营企业的银行’。”洪崎表示。

  除了行业事业部的压缩,民生银行还进一步把民企客户分为四层:第一层为战略客户,包括150户总行级战略客户和500户分行级战略客户;第二个层是围绕核心企业上下游的中小客户;第三个层面是与供应链关系不大的基础客户;第四个层面是小微客户。

  洪崎认为,不同的客户存在不同的风险,因此,对应的服务方式、工具、考核和激励机制都应有所区别。

  以战略客户为例,民生银行通过白名单的服务模式,一手抓名单的持续扩充,一手抓作业模式创新。“针对大型战略民营企业,民生总行上下会定期进行行业分析,了解该企业的所处的行业地位、财务状况,尤其是民营企业实控人进行全面分析。”洪崎表示。

  同时,民生银行一改单点式客户经理服务模式,带来了利用“高层会晤”新打法挖掘民营企业潜在需求。民生银行副行长石杰认为,通过高层会晤与民企实控人见面,才能真正了解该企业的发展战略、经营模式以及转型需求。“从去年开始,我们与150户战略客户进行高层会晤,并重新调整产品方案的设计。”石杰说。

  据民生银行介绍,该行要做战略客户主办行,规模大的民企,也要成为其主要服务行。截至2019年4月,在民生银行150户战略客户的名单中,民生银行作为主办行的比例大概已占1/4,并且该比例在不断上升。

  不再关注

  单一产品或服务

  “其实民生银行在过去几年里最大的变化就是加强对客户的把握,不再单纯关注单一产品或服务。”民生银行副行长林云山表示,“小微金融3.0模式基于数据、模型支撑,不仅利用关键指标严把风控,还对小微客户进行更精准画像,了解小微客户的经营能力,提高客户的忠诚度和往来黏性。”

  目前,民生银行的小微金融的服务已经从强调“贷款”到强调“综合金融服务”。该行希望进一步提升中间业务收入,争取在今后的小微金融业务中,利息收入和中间业务收入各占一半。

  相对应,民生银行小微贷款的资产质量也得以提升,目前该行小微贷款不良率为3.6%至3.8%,主要是存量客户不良率较高。2016年后进入的小微客户的平均不良率为0.19%,逾期率为0.42%。

  但一个不能忽视的问题是,2018年全行业加码小微扶持力度,大行入场造成的竞争压力迎面而来。对此,民生银行并未采取大规模调价竞争,从一季度经营情况看,该行存量客户虽然受到一定冲击,但新增客户完全覆盖了存量流失。

  林云山表示,“客户与银行之间本来就是一个双向选择,因为银行太多了,市场上一定会有人提供更低价格,如果客户是一个逐利型的客户,那么这种客户将会对价格非常敏感,民生银行很难要求该类客户留下。因此,民生更希望做出“客户价值”而不是做出“业务价值”。

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