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配送端是瑞幸与大多数用户面对面服务的最终环节;而瑞幸咖啡开店速度越快、服务网点及线下网络效益越完善

来源:北京赛事新闻网 编辑:北京赛事新闻网 时间:2019-05-28

  成立20个月的瑞幸咖啡重新定义了独角兽公司成长和向上市奔袭的速度。这家公司“专注”于咖啡这一单品销售,把补贴获客、高空广告刺激消费、产品性价比等快速壮大品牌的方法论应用到“极致”,通过小程序以及社交裂变的方式“口碑”获客;而最为明显的特色是“快”,快速开店、快速配送、快速扩张来匹配和支撑瑞幸高速成长。可见,「专注、极致、口碑、快」“互联网思维的七字诀”对瑞幸咖啡有深刻影响。

  瑞幸咖啡属于「新零售」,区别于传统咖啡零售如星巴克等依赖于线下连锁门店的氛围进行会员式的体验营销;又与纯粹只在线上开网店或做电商平台的轻运营模式有所不同,有很强的O2O特色 。2018年“新零售”或称之为“智慧零售”已从概念走向落地,不同创业项目携不同的背景进场其实都砸了资方不少钱,但能跑通财务模型并顺利IPO的相当稀少,瑞幸是有足够辨识度的「快公司」。

  媒体解读“瑞幸的推手”更多是梳理原神州租车系的品牌营销、VC机构与瑞幸的关系,其实在市场烧钱、广告“铺天打”的时候,整个商业运营团队能否“接得住效果”,还是得看消费订单如何承接?服务如何输出?这才是瑞幸彪悍打法的最重要的支点。

  瑞幸模式的核心在于线下门店的效率

  传统咖啡经营主要分为两种,一类是以袋装速溶咖啡粉末为主比如雀巢;另一类是以咖啡机现磨为主比如星巴克;对于前一类适合走传统食品分销以及网络销售路线;而后一种主要是主打“堂食”以及店内氛围。

  由于很多人把咖啡店当做是聚会谈事情或图书馆式码稿子的地方,在北京,很多白领习惯点一杯咖啡小憩一下午,吃垮了不少了“精致”的咖啡馆。全国大概有各种分散式经营的咖啡店十几万家,但是市场份额第一一直是星巴克,而星巴克的品牌溢价以及对于咖啡豆从原料供应链上游掌控是其高毛利的核心优势。尽管传统咖啡馆的客单价相对较高,但客流量频次却非常低,从而使得喝咖啡这件事越发成为一种“舶来品”式小众文化;再加上咖啡店往往是在临街闹市区,租金相对较贵,即便引入一些茶饮及中西轻餐混合经营,线下客流无法支撑起门店的“坪效”,这乃是传统咖啡店生存最大的痛点。

  瑞幸咖啡切入市场即选择了一条「轻堂食、重外卖或自提」的路线;笔者在北京走访了一些瑞幸咖啡的线下店,往往在某一个写字楼出口的角落里,或是临街一个20平不到商铺;里面可供用户坐下来喝一杯咖啡的桌椅并不多(往往不到3个);但却构成了用户接触“小蓝杯”的服务站点,用户可以点一杯拿铁带走,也可以随时在小程序上点单,如果你所在城市有瑞幸咖啡店的话。

  直到5月17日庆祝上市,瑞幸在小蓝标上打出了“你喝的是咖啡,还是咖啡馆?我们不需要你为空间付费”的“咖啡宣言”物料,其实这是在弱化门店中“堂食”;与此同时,瑞幸又特别需要线下门店作为咖啡产品供应给消费者的前置仓、便利店。根据上市招股书所公布的数据显示,瑞幸在纳斯达克挂牌上市时已累计在全国28个城市,开设了2300家直营店。要知道“海底捞”于1994年成立,到2018年上市时总共只有362家店;而瑞幸咖啡一直对标的咖啡业巨头星巴克,根据艾瑞的数据,在中国市场深耕了超过20年也才开了3700多家门店。

  瑞幸上市最迫切资金需求依然是为开更多店,根据瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚在2019年年初战略沟通会上表示,2019年瑞幸的开店目标为2500家,年底总量超过4500家。

  一言以蔽之,瑞幸模式是通过门店轻投入减低零售价,再通过门店的密度构建起市场壁垒;瑞幸之所以敢于做重广告和门店地段(租金)的投入,看重的是咖啡本身是容易“上瘾”的饮品,并将会在都市年轻人群体中普及。

  瑞幸咖啡的终端零售为何高度依赖专业配送?

  能够接住广告流量转化的形式无非是自提或者配送,显然,用户自提对于瑞幸来说可以减少相关的配送成本。钱治亚在上市时演讲时称,“现在瑞幸咖啡门店里91%是Pick-up店”,但这并不能理解为,目前瑞幸91%终端服务是付费用户自提。

  瑞幸咖啡招股书销售及推广费用季度明细显示,过去一年开支大头是广告费(占据73%),也就是说,去年瑞幸在市场费用大多数落入了分众传媒的口袋;而2018年派送费仅占据总成本的10%。到了2019年Q1(1月至3月)瑞幸广告播出量开始急剧降低,仅仅处于维持品牌记忆层面,但在派送费用上却快速成为所有销售及推广的大头、占据56%。

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